常熟银行 (601128): 回答：上一届管理团队把常熟银行的接力棒交到我们手上，新一届管理团队会传承好常熟银行的优秀文化基因，坚持扎根县域，服务三农两小客户，始终把风险控制放在首位，在微贷领域这个细分赛道发挥我们的比较优势。我们将以“边区”思想引领发展，走农村包围城市的道路，通过差异化的竞争，努力建设一流的上市农商银行，应该说，大的方向没有变化。 面对充满不确定性的宏观环境，日趋激烈的市场竞争，“变化”是永恒的主题。过去，常熟银行依靠线上和线下相结合，人力和科技相结合，通过“微贷技术”快速移植复制，在市场上争得了一席之地。在这个过程中，也暴露出一定的不足：一是前期人力资源投入较多，人均产能有待提升。二是业务分工过细，存在一定“偏科”现象。下一步，我们要在“融合”和“科技”两个方面下功夫。 “融合”，就是要以综合经营提高产能。过去，我们的小微团队主要做资产业务，我们的家金团队主要做负债业务，就象体操，专注于某个单项的训练。但是，单一的服务不能满足客户多元的金融需求，同时也不利于人均产能的提升。因此，我们要着力开展综合经营，参加体操全能比赛。“融合”的试验已经开展，在常熟本地，我们把小微业务完全划归分支机构，实现一体化管理。在常熟周边地区，我们借鉴“边区”思路，把和常熟接壤的11个乡镇，划分成4个普惠金融实验区，组建4支特种兵部队、混合作战部队，空降作战，既做资产、又做负债，既做对私、又做对公，开局良好。在常熟以外地区，我们选定兴化支行先行先试，开业伊始，小微业务、人员就全部由分支机构负责管理。和同期开业的其它分支机构相比，人均产能更高。对公条线也在贯彻“融合”的思路，将原隶属金融市场条线的投行部、票据部划归公司银行条线，目的是更好地为公司客户提供综合服务。 “科技”，就是要用科技手段提高产能。业务拓展“移动化”，客户经理带着移动设备上门展业，变“坐商”为“行商”，在不增加营业网点的前提下，扩大业务覆盖范围和服务半径。业务办理“线上化”，将业务流程搬到线上，让我们的客户经理从琐碎的案头工作中解放出来，腾出更多的时间用于和客户沟通，开展现场风险调查。业务管理“智能化”，通过客户画像辅助精准营销，引进第三方数据辅助风控，优化数据治理，让决策层及时掌握经营动态，把“表哥表姐”解放出来做更有创造性的工作。今年我们组建了统计与数据资产部，新一代核心系统预计将于年内上线投用。我们相信，持续的科技投入，必将带来效能的提升。

2021-04-09 15:46:00