中国太保 (601601): 回答：答复：在过去发展比较快的那些年，我们强调上下一个声音喊到底，听话照做：总公司指挥，下面执行。我们的执行力非常强，这是我们过去的优势。进入新周期后，客户的需求越来越多元，客户对保险的理解越来越有自己的认知，原有的经营管理模式是越来越不适应新周期的客户需求导向新模式。所以我们提出打造赋能型的总部和经营型的机构，总部站在更高的层面做价值管理、做顶层设计，规划未来的发展战略；38 家分公司，各地的市场情况、客户情况、客户需求千差万别，各家公司的发展阶段、组织能力都有区别，必须要针对自己的实际情况，把总公司的发展战略、顶层设计蓝图和当地因地制宜结合起来，发挥主观能动性，同时排兵布阵，打造人才梯队，做好绩效传导和财务资源配置，要围绕价值创造、围绕利润进行负责。好比说，我们原来是一辆绿皮火车，现在我们希望打造的是动车，在同一个轨道上，沿着同一个方向，各个分支机构都能有发展的自驱力，发展的动能，这样长航未来才能越走越远。太保寿险有三座金矿：队伍，员工、客户。去年主要是解决队伍问题，把队伍的潜力和生产力释放出来。下一步就是员工，怎么样把员工的积极性、产能以及创造性释放出来是非常重要的，这就是组织活力的核心。以往许多大企业，所有的经营业绩，利润、价值、业务品质、合规、风控是总部的事，而机构只负责销售，这也是为什么各地出现了业务品质问题、人海战术、法外推动等。接下来工作的核心，先是二级机构，逐渐到三级机构，让每一个机构总经理和班子，都能经营所在地的业务，包括创造价值、控制成本、贡献盈利，以及员工的使用、领导力的发展、风控和业务品质，这都是他的责任。关于如何回避转型阵痛方面，渠道的阵痛已经过去，是因为转变了生产关系，加速了生产力的发展，帮助队伍，更好的服务客户，所以经营能力是核心。让总部和机构的每一个人更加专业化，以往行政驱动式的管理模式，要转向赋能和提供专业化支持，对队伍 PDS 的培训，NBS 的辅导，这将是工作模式的改变。应对制约生产力进一步发展的可能因素，就是生产关系要解决，这就应对阵痛的关键。

2023-07-04 00:00:00