中信银行 (601998): 回答：A:吕天贵副行长：我们在去年半年度路演的时候就提出了，要以财富管理为支柱，以“板块融合、公司联动、集团协同”作为三大杠杆，实现中信银行零售的“撑竿跳”。过去一年，坚持零售战略的长期驱动、体系的沉淀、价值和能力的不断提升，我们在总行层面推动了历年来力度最大的组织架构调整，大手笔引入了专业人才，加大了一线理财经理等战略资源的配置。具体的业绩，大家可以通过年报看到，刚才王康副行长也介绍了。11零售在规模上实现了持续地扩大，比如说，我们的管理资产接近 3.5万亿元，零售信贷资产突破 2 万亿元，上升了一名。两项在可比口径下，均同业排名第二。在总量增长的同时，我们也加大了结构调整。在管理资产的增量中，投资理财类的增量占比超过了 80%。在个人信贷资产中，以前一直以按揭为主，最近强化了场景化信用贷款的投放，去年达到了历史新高。在收入价值贡献上也持续提升，轻资本收入中的投资理财代销收入实现同比超过 20%的增幅，零售的中收和营收在全行占比均超过了 40%。我们在“五主”的客户经营上也实现了快速增长。信用卡在股份制银行里第二家实现了亿级发卡；私人银行客户数突破了 6 万户，三年复合增长超过 21%；贵宾客户数超过了百万，三年复合增长也是两位数，达到 14%。所以说，整个零售的价值贡献和发展势头都在进一步加速。面向未来，我们定位于开启“新零售”。我们观察到，中国的零售银行业务现在进入了一个全新时代。国家对实现共同富裕、提高人民财富提出了新的要求，同时，我国人均 GDP 超过 8 万元，个人资产配置也从多元化向金融资产逐步转移，客户对投资有了新的需求；另外也看到，在净值化转型和居民投资的公募化趋势下，客户投资有了新的难度；同时也看到，Z 世代的快速成长与人口老龄化的加速双重叠加，财富管理需求正在从单纯资产配置向全生命周期转变，全生命周期下为客户提供财富管理配置服务，需要我们有新的方法。我们认为，这些都是新时代下新的机会，新时代下需要新的打法。所以，我们坚持要以人为本，重构零售能力。12在过去二次转型基础上，重新定义发展“新零售”。新零售的定位就是以财富管理为牵引，更加突出客户导向和价值导向，更好地发挥之前提出的“撑竿跳”的支点作用，深化“三全、五主”的服务理念，以“四环、两翼”为发展路径，打造客户首选的财富管理银行。在此特别强调一下“三全、五主”的服务理念。“三全”就是全客户、全产品、全渠道，就是更加关注人，更加关注客户，提升为客户创造价值的能力。实际是希望基于数字化、智能化对客户深度洞察，以线上、线下、远程多渠道实现最好的交互体验，把最适合客户的最好的产品和服务匹配给全客户，来实现客户价值。最终希望达到深化“主结算、主投资、主融资、主服务、主活动”这样“五主”的客户关系，更好地陪伴客户成长，为客户创造更多的价值。特别想请大家留意的是，“新零售”服务理念的不同之处在于：我们更多地关注客户导向，更强调的是首先为客户创造价值，然后才为银行创造价值；我们更关注共同富裕下全客群的服务，不仅仅是服务高净值人群；更着力于“五主”客户关系的打造，我们希望做的是全功能的零售银行，而非仅仅做投资理财服务；我们更强调整个“新零售”的能力体系是系统性的升级，而不是简单地改头换面；我们也更着眼于全产品、全行统一品牌下的能力扩张，包括业务的全面融合发展，而不是零售的孤军奋战。这是我们“三全、五主”的逻辑关系。在这种服务理念下怎么去践行和落实，有什么独特的竞争优势呢？我们提出了“四环、两翼”的新发展路径，就是以“板块融合、全行联动、集团协同、外部连接”为“四环”，以“数字化、生态化”为13“两翼”来构建新零售的能力。我简单介绍一下这“四环”，也是我们认为中信银行应该发挥力量的几个关键点：第一环，板块融合。我们会持续通过组织体系的优化和业务体系的升级来推动“三全、五主”的服务理念和客户价值的释放。首先，强化组织推动，提升组织效率，优化资源配置。去年大力度进行了组织架构调整，目的就是要从客户视角打破原有的产品渠道，竖井式的部门逻辑。从战略客户视角下，重构组织逻辑，重构服务能力，更好地推动板块上下融合，发挥一体化经营优势，以客户和市场导向提升快速反应能力。另外，我们在板块内部也强化客户的深度经营。特别是，我们现在已经有 1.2 亿的存量客户，怎么进行交叉渗透？有几个数据跟大家共享一下。去年，我们对信用卡客户进行了财富管理产品渗透，去年这个规模提升了 63%。我们基于场景提供个贷服务，原来只做一笔个贷业务，现在强化了零售产品和客户的转化，客户转化率超过 80%。我们对个贷客户进行理财 AUM 的渗透，新个贷客户转化为新增零售客户同比提升了 30%以上。这样能力的构建实际是让我们更有信心，把“五主”的能力真正落到实处。第二环，借势全行联动。我们的“342 强核行动”，全行一盘棋，从“财富管理、资产管理和综合融资服务”三大能力的正向循环上赋能零售。依托优秀的投资管理能力和资产组织能力做好产品，做大财富管理，通过财富管理更好地增强资金募集能力，来反向做大资产管14理和综合融资服务。借助全行联动之势、公司业务的沉淀和优势，将“投行+私行”以及代发业务作为两大着力点，提升零售的能力。去年代发工资客户数和代发额分别提升了 61%和 40%，通过“投行+私行”转化公司客户高管超过 3,000 个高净值客户，仅这一项就带来 160 亿元管理资产的提升。第三环，我们会借集团协同之势做大“新零售”。我们会通过考核机制的设计，顶层能力的设计，包括推动能力共建、产品共销、品牌共塑，为客户提供“金融+非金融”服务。大家也知道，中信集团的金融，包括证券、保险、基金、信托都是非常有竞争力的。去年中信零售销售了超过 800 亿元的集团金融子公司产品，同时借助像中信证券、中信建投、华夏基金这样头部的投研力量，成立了大类资产配置委员会，成立了投顾团队，通过这样的模式和能力提高中信银行零售端的财富管理能力。我们也共同塑造了“中信幸福财富”品牌，在整个集团内形成了很好的影响力。这是希望借助集团的协同力量实现“新零售”的再次扩张。第四环，通过外部连接，携手更多头部合作伙伴，形成好的产品和服务，为客户创造价值。去年推出的开放财富平台“幸福号”试运营一个季度，就有多家基金公司进驻，超 68 万客户关注和参与。那么以上这四环的价值怎么实现，我们认为还有两点更重要的能力，就是数字化和生态化。首先一点是数字化。数字化要贯穿“新零售”整个经营管理体系，贯穿到整个“四环”当中，真正助力“三全、五主”落地，数字化会15成为“新零售”的基因和驱动力。另外一点是生态化。我们在组织机制、经营体系、服务能力、合作模式上构建开放、共赢、共生的价值观和组织能力，打开“新零售”的发展上限，更加紧密地连接更多价值观一致、彼此信任的优秀合作伙伴同行，共同为客户创造价值，并获得价值以及共享价值，构建差异化竞争力。我们围绕“新零售”，用“四环、两翼”的路径，践行“三全、五主”的服务理念，来打造新零售的竞争力。我们相信，零售是个马拉松的长跑，需要恒心、需要毅力、需要决心，脚踏实地，坚持沉淀，我们相信我们会走出中信零售的加速度。方合英行长：如果说新零售是一个体，财富管理就是一个核，是“体中之核”的关系。如果说新零售是一条路，

2022-03-25 00:00:00